Neprístupný dokument, nutné prihlásenie
Input:

Faktory motivácie

2.1.2018, , Zdroj: Verlag Dashöfer

10.4.1 Faktory motivácie

PhDr. Mojmír Kališ


Motivácia je pre výkon, jeho kvalitu a množstvo nevyhnutná. Platí skúsenosť, že čím viac je pracovník „hnaný“ vnútornými motívmi, tým robí lepšie. Čiže pre manažéra je dôležité poznať, aké faktory pôsobia na kvalitu, výdrž a zvyšovanie pracovného výkonu a ako ich možno ovplyvniť tak, aby reálne fungovali.

 

Predtým, než začneme hovoriť o konkrétnych skupinách motivačných faktorov, je potrebné uviesť, že všetkymotivačné faktory pôsobia v troch rozličných rovinách:

  • pôsobia na udržanie výkonu – motivačný faktor pôsobí prevažne na udržiavanie rovnomernosti výkonu z hľadiska množstva a kvality,

  • pôsobia na zvýšenie výkonu – motivačný faktor pôsobí na zvýšenie výkonu, a to buď dlhodobo alebo v krátkodobom horizonte,

  • pôsobia na vzťah človeka k spoločnosti – motivačný faktor ovplyvňuje emocionálny vzťah človeka k zamestnávateľovi.

Tieto tri roviny „fungujú“ nepretržite, neustále sa prelínajú, určujú intenzitu pôsobenia motivačného faktora na jednotlivca.

V súvislosti s motivačnými faktormi hovoríme o troch skupinách faktorov, ktoré sa podieľajú na „chuti pracovať“, teda ovplyvňujú vnútorný psychický stav človeka tak, aby bol motivovaný. Všetky tri faktory sú rovnocenné a aby bol človek dobre motivovaný, musia byť v rovnováhe.

Faktory existenčných potrieb

Práca vznikla v histórii ľudstva kvôli tomu, aby si ľudia zabezpečili obživu, nie je preto dôvod, ako to často vidíme, hovoriť o tom, že mzda ako základný prostriedok obživy nie je dôvodom, prečo by ľudia pracovali.

Vo všetkých našich prieskumoch, ktorých sa zúčastnilo viac ako 2000 respondentov, sa u všetkých kategórií zamestnancov umiestňovala mzda na prvých troch priečkach preferencií, pričom platí pravidla, že čím je zamestnanec v hierarchii spoločnosti nižšie, tým je pre neho mzda dôležitejšie.

 

Napriek tomuto zjavnému faktu a skúsenostiam všetkých ľudí, existuje stále dosť „odborníkov“ z teórie, poradenstva, a žiaľ aj z praxe, ktorí tvrdia, že mzda nemotivuje... Ako argument uvádzajú fakt, že po zvýšení mzdy nenasleduje zvýšenie výkonu. To je pravda, ale to neznamená, že mzda nemotivuje. Znamená to, že mzda pôsobí ako faktor udržania výkonu.

Funkcie mzdy

Funkcie mzdy:

  • ekonomická – zabezpečenie financií na živobytie,

  • sociálne-stratifikačná – úroveň mzdy sociálne začleňuje človeka do určitej skupiny v spoločnosti,

  • psychologická – človek vníma svoju mzdu ako ocenenie svojej vlastnej hodnoty ako pracovnej sily. Čiže ak mi málo platia, nevážia si ma ...

Požiadavky na mzdu od zamestnancov

Požiadavky na mzdu od zamestnancov:

  • zabezpečiť istotu jej výplaty,

  • zabezpečiť sociálno-ekonomickú istotu zamestnanca z hľadiska dostatku prostriedkov na zabezpečenie obživy a potrieb vlastných a rodiny,

  • mzda má byť primeraná vykonávanej práci,

  • mzda má byť spravodlivá vo vzťahu k vykonávanej práci a k ostatným.

Na hodnotení mzdy ako motivačného faktoru je možné ilustrovať aj vplyv ekonomickej situácie v spoločnosti – ak boli spoločnosti insolventné a nevyplácali mzdu pravidelne, všeobecne sa popri mzde hodnotila aj spoľahlivosť a pravidelnosť jej vyplácania.


Ukazuje sa, že vo všeobecnej neistote je mzda ako taká, jej úroveň a pravidelnosť vyplácania jedným z najdôležitejších faktorov motivácie. Pravidelnosť výplaty mzdy sa premieta do vzťahu zamestnanca k spoločnosti.

 

Veľmi dôležitou vecou je vnímanie spravodlivosti mzdy. Aj keď je známe, že človek nebude so mzdou nikdy spokojný, je rozdiel, ako intenzívne prežíva svoju nespokojnosť. Ak spoločnosť vypláca niečo málo nad minimálnu mzdu, nevypláca prémie, jej manažéri sa nemôžu diviť, že ľudia sú znechutení a túto situáciu chápu ako využívanie nedostatku príležitostí na prácu. Čo sa však stane, ak bude pracovných príležitostí viac?


Druhou chybou, ktorú robia spoločnosti, je „mzda dohodou“. Manažéri takýchto spoločností sa chvália, že každý dostane toľko, koľko si vypýta... Tak sa potom stane, že zamestnanci vykonávajúci podobnú prácu, majú rozdielne mzdy. Oni sa to po čase dozvedia a pocit nespravodlivosti, ktorý vyvoláva nielen nízka mzda, ale aj rozdielna u rovnocenných pozícií, je na svete so všetkými negatívnymi dôsledkami pre motiváciu človeka. Manažéri takýchto spoločností zdôvodňujú svoje počínanie rôzne, len nie psychologicky správne: „Kto sa nevie ohodnotiť...“, „Je to demokratické...“, alebo demagogicky: „Je to politika našej spoločnosti...“. V skutočnosti je za tým neznalosť tvorby mzdových systémov, neznalosť psychológie, čo rezultuje do podceňovania stabilných pravidiel pre odmeňovanie.

 

Skutočne dobré spoločnosti majú jasne nastavenú mzdovú politiku. Väčšinou sa skladá z fixnej zložky a pohyblivej zložky, ktorá sa odvodzuje od výkonu. Toto je výborný systém vtedy, ak môžeme výkon presne odmerať – objem predaja, počet vyrobených kusov a pod. Často však takýto systém nemôžeme vytvoriť, pretože výkon je merateľný len kvalitatívne. Vtedy nastupuje na scénu systém tzv. tarifných miezd, kedy je pomerne jednoduchým spôsobom možné ohodnotiť všetky pracovné miesta podľa ich náročnosti, stanoviť systém tarifných miezd („tried“) a na základe pravidelného hodnotenia výkonu podľa kritérií popisu pracovného miesta ich ročne prehodnocovať.


V prípade tarifných miezd je ideálne vyplácať tzv. dovolenkový a vianočný plat ako podiel z mesačnej mzdy podľa vopred stanovených, známych a a obojstranne akceptovaných kritérií.

 

Do skupiny faktorov existenčných potrieb patria aj hodnotové postoje typu „zodpovednosť za rodinu“ a zadĺženosť.


Ak u uchádzača o prácu zistím v jeho motivačnom profile (ktorý sa nedá zistiť dotazníkom ani najlepšie zostaveným), silné postoje „zodpovednosti za rodinu“, tohto uchádzača to posúva z hľadiska jeho pozitívnych šancí na odporučenie potenciálnemu zamestnávateľovi na vrchné priečky. Ak má k tomu aj potrebné schopnosti, bude to cenný pracovník.

 

Faktory vzťahov

Vo všeobecnosti aj táto skupina faktorov je manažérmi akceptovaná, akurát problém je v tom, že je vnímaná ako vzťahy medzi zamestnancami navzájom... Faktory vzťahov môžeme rozdeliť do štyroch skupín, usporiadaných do poradia podľa významu pre motiváciu.

Nadriadený - podriadený

Ide o pôsobenie hodnôt firemnej kultúry premietajúcej sa do štýlu riadenia, teda do spôsobu interakcie nadriadených s podriadenými.


Z hľadiska motivácie pre výkon, jeho kvalitu, ochotu inovovať (iniciatívu) má tento motivačný faktor nezastupiteľné miesto, čo znamená, že nie je ničím kompenzovateľný.

 


Ak napr. chce spoločnosť, aby boli ľudia inovatívni, podávali zlepšovacie návrhy a motiváciu „zmanažuje“ prostredníctvom paušálnej odmeny 10.-€ za každý nápad, môže si byť manažment istí tým, že sa veľa toho nezlepší... Ale ak „dá ľuďom pocit, že sú dôležití“, tak si môže byť istý, že bude toho na zlepšovanie veľmi veľa...

Faktor „vzťah nadriadeného k podriadeným? sa objavuje v preferenciách motivačných faktorov na prvých miestach spoločne so mzdou. Ľudia hovoria o tom, že: „Môj nadriadený si ma váži“, „Nadriadený mi dôveruje a spolieha sa na mňa“. Spoločne s týmito výrokmi, hovoriacimi o akceptujúcom prístupe k podriadeným, sa objavuje vo výrokoch aj „náročný, ale spravodlivý“, čiže podriadení nie sú motivovaní len „dobrým vzťahom“, ale aj pocitom spravodlivosti zo strany nadriadeného a jeho náročnosťou. Nadriadení, ktorí sú k ľuďom len „dobrí“, nemajú autoritu – táto ich „dobrota“, (napr. robí prácu za podriadeného) sa im nevráti vo zvýšenej úcte a láske ich podriadených, teda je motivačne neutrálna, skôr sa zdá, že motivácii škodí.


Motivačne vynikajúco pôsobí vedúci, ktorí má tzv. neformálnu autoritu. Všeobecne je rozšírená mylná domnienka, že prirodzená autorita je raz daná a teda, že nie je možné si ju vybudovať.

 


Opak je pravdou. Manažéri si to uvedomujú a preto často dostávame otázku: „Ako si vybudovať prirodzenú autoritu?? Na základe zozbierania stoviek spomienok manažérov na ich nadriadených, ktorí sa hrdili prirodzenou autoritou, sme zostavili zásady, ktorých dodržiavanie umožní byť prirodzenou autoritou,


1. Získajte si dôveru spolupracovníkov tak, že:

budete pre spolupracovníkov jasne čitateľný,

budete k nim pristupovať akceptujúcim spôsobom,

dokážete ich pochopiť (byť empatický),

vytvárate pozitívnu atmosféru na pracovisku,

demonštrujete vysokú odbornú kompetenciu aj tým, že im dokážete poradiť,

dokážete ich inšpirovať.

2. Buďte svojim spolupracovníkom vzorom

v rešpektovaní cieľov spoločnosti a jej hodnôt,

v cieľavedomosti a dôslednosti v práci.

3. Umožnite svojim spolupracovníkom vyniknúť

delegujte zodpovednosť za úlohu a potrebnú právomoc,

zaoberajte sa nápadmi a návrhmi spolupracovníkov,

rešpektujte ich právo na omyl.

4. Pochváľte, čo je hodné pochvaly

hľadajte najprv pozitíva až potom negatíva.

 

Keď si takto rozanalyzujeme správanie sa manažérov, ktorí mali prirodzenú autoritu, veľmi ľahko zistíme, že stať sa prirodzeným vodcom je pri troche disciplíny a zlepšení komunikačných zručností pomerne jednoduché.


Významným faktorom motivácie, ktorý má v rukách nadriadený, je delegovanie.

 

Delegovanie znamená, že podriadeným zverujeme za plnenie úlohy zodpovednosť a zároveň im dávame primeranú právomoc rozhodovať. Základnou právomocou, ktorú možno vždy delegovať, je ponechanie na pracovníkovi, akým spôsobom splní úlohu.


Všetci poznáme problémy spojené s delegovaním – iná kvalita splnenia úlohy, čas, potreby konzultácií. Ak však dobre delegujeme – t. j. dáme úlohu, na ktorú má pracovník schopnosti a necháme na ňom, akým spôsobom ju splní – hovoríme pracovníkovi, že mu dôverujeme.

 

Hlavný problém v delegovaní však spočíva v tom, že zodpovednosť za plnenie úloh stále zostáva na vedúcom, ktorý úlohu pridelil. Pri delegovaní ide v prípade zodpovednosti o „neubúdajúce delegovanie“, pretože zodpovednosť má podriadený, ale zostáva aj nadriadenému, ktorý mu úlohu pridelil. Práve to je dôvod, prečo nadriadení zasahujú podriadeným do plnenia úloh, najčastejšie vetou: „Tak som si to nepredstavoval.“ Okrem toho, že táto veta ukazuje na tak trošku opojenie mocou, hovorí jej nositeľ aj to, že má strach niesť zodpovednosť za inak splnenú úlohu. Takýto manažér má aj iný problém – má strach z inakosti, čo ho blokuje pri riadení inovatívnosti a neprispieva ani k jeho akceptácii zmeny.


Význam vzťahu nadriadený – podriadený pre motiváciu je v tom, že jeho nedostatky nie sú kompenzovateľné. Ak napr. pracovník má nízku mzdu, môže obmedziť svoje výdavky, nájsť si druhú práce, a tak kompenzovať nedostatok príjmov. „Nedostatok vzťahu“ sa však nedá kompenzovať ani vysokým platom – ak je vedúci arogantný, neuznanlivý, ale dobre platí, zamestnanec vydrží u neho maximálne dva roky. Ak je neuznanlivý, arogantný a zle platí, zamestnanec odíde do troch mesiacov...

 

Ak zamestnávateľ menej platí, ale na pracovisku je dobrá atmosféra, pretože má dobrý vzťah k ľuďom, ľudia tam zostávajú aj pri nižšom plate – na druhej strane zamestnávateľ, ktorý si váži ľudí a má k nim dobrý vzťah, nikdy nedáva výrazne slabé platy blížiace sa k minimálnej mzde.

Vzťahy medzi spolupracovníkmi v pracovnom tíme

Zvlášť v našich podmienkach ide o preferovaný motivačný faktor. Na pracovisku by mala byť dobrá sociálna atmosféra, ktorá podporuje dosahovanie pracovných výkonov. V motivácii sa pozitívne premietajú obe charakteristiky – jasné výkonové ciele a požiadavky spolu s dobrou sociálnou atmosférou. Podstatnou zložkou sociálnej atmosféry v tíme je štýl vedenia, o ktorom sme pojednali vyššie. Vzťahy medzi spolupracovníkmi sú tiež vecou ich nadriadeného – pri riadení interaktívnych tímov je potrebné riadiť aj vzťahy, pretože kvalita práce je závislá od vzťahov.


Najčastejšie chyby v riadení vzťahov robí vedúci, ktorý má tzv. „vyvolených“, obľúbených podriadených, ďalej vedúci, ktorý si nechá donášať alebo vedome či podvedome sa riadi Caesarovým heslom „Rozdeľ a panuj“. Chybou je tiež zostavovanie tímov vekovo homogénnych , čo paradoxne môže zvyšovať potenciál „lenivosti“ a možnosti pre konflikty, pretože členovia tímu nevidia kariérovú perspektívu.

 


Ako udržiavať dobré vzťahy na pracovisku?

Ako pracovníci máte vaše vzťahy vo vašich rukách. Nie je úplne pravda, že vaše vzájomné vzťahy závisia od vašich nadriadených – závisia v prvom rade od vás, od každého jednotlivca. Ak sa rozhodnete, že budete prispievať k dobrým vzťahom na pracovisku, prečítajte si nasledovné riadky… Pre to, aby ste prispeli k dobrým vzťahom na pracovisku, je totižto potrebné najprv chcieť – rozhodnúť sa, že budem pôsobiť na zlepšovanie vzťahov medzi ľuďmi.

Čím sa vyznačujú dobré vzťahy medzi ľuďmi na pracovisku? Ako sa správať, aby každý z pracovníkov prispieval k dobrým medziľudským vzťahom?


Prvé pravidlo dobrých vzťahov na pracovisku preto znie: Vážte si samého seba. "V prvom rade je potrebné vážiť si samého seba. Ak chceme dosiahnuť, aby si nás vážili iní ľudia, musíme si vážiť sami seba. Úcta k sebe je založená na poznaní svojich silných stránok, ale aj na pozitívnych spätných väzbách od okolia, od ostatných ľudí. Tieto nezískame, ak sami nebudeme poskytovať pozitívne informácie druhým o nich samých. V medziľudskom kontakte platí zákon výmeny – za pozitívne emocionálne výmeny získame pozitívne odpovede. A čo je ešte dôležitejšie, posilníme pozitívny vzťah človeka k sebe.

 


Z toho vyplýva druhé pravidlo dobrých vzťahov na pracovisku:

Dávajte pozitívne signály druhým. "Podporíte tým ich pocit vlastnej hodnoty a dostane sa vám pozitívnych signálov naspäť. Základným pozitívnym signálom pre okolie je úsmev spojený s pozdravom, ale aj schopnosť vypočuť druhého. Mimoriadne pozitívnym signálom je ochota pomôcť (nie vnucovanie pomoci a rady ). Ľudia, ktorí sa tešili vo svojom okolí úcte a vážnosti a boli všeobecne obľúbení, sa líšili od ostatných tým, že ich dokázali vypočuť . Vypočuť bez toho, aby zaujímali stanovisko k tomu, čo im iní hovorili, bez toho, že by chceli poradiť, že by vnucovali rady a hodnotili.

 


Tretie pravidlo pre vytváranie dobrých vzťahov je:

Počúvajte iných a dajte im najavo, že im rozumiete. "Počúvať iných a dať im najavo, že im rozumieme je cesta k úcte a vážnosti, cesta k dobrým medziľudským vzťahom. Ľudia mnohokrát nepotrebujú radu – potrebujú sa vyrozprávať a vtedy ako by im riešenie „prišlo samé od seba“. Každý potrebuje zažívať pocit spolupatričnosti s inými a tento pocit zažíva vždy, keď je vypočutý. Keď druhých počúvame, dávame im priestor, aby vyjadrili svoje myšlienky, aby sa realizovali v komunikácii s nami. Byť schopný dať ľuďom najavo, že im rozumieme, znamená dokázať byť primerane otvorený – znamená to, že sme schopní hovoriť o svojich pocitoch a názoroch nezraňujúcim spôsobom, že sme schopní dať najavo pochopenie a hovoriť o svojom vzťahu k iným.

 


Štvrté pravidlo pre vytváranie dobrých vzťahov teda je:

Buďte otvorení voči iným. "Otvorenosť však nemá byť bezbrehá. Agresívni ľudia sú často tiež otvorení k iným – je to však otvorenosť kritická, zraňujúca iných, je to často sarkazmus a irónia, ktorá nie je prejavom sebaistoty a úcty k sebe samému, ale práve naopak, je prejavom vnútornej neistoty a kritického vzťahu k sebe. Takýto človek si to však neprizná. Aby si obhájil svoj pozitívny sebaobraz, ponižuje druhých…

 
 
 Váš názor
Čo by ste zmenili na tomto portáli?
 Úspešne odoslané
Input: