dnes je 27.9.2020

Input:

Ako efektívne riadiť tím

14.2.2020, , Zdroj: Verlag Dashöfer

10.3.1 Ako efektívne riadiť tím

PhDr. Mojmír Kališ

Pre výkonnosť tímu je dôležité, aby bol zložený z jednotlivcov, ktorí sú schopní podávať požadovaný výkon a zároveň je dôležité, ako je tím riadený. V oboch týchto oblastiach tímu je veľmi veľa poznatkov, vyberáme z nich tie, ktoré sú pre prax riadenia najaktuálnejšie a najužitočnejšie.

Zostavenie tímu

Keď zostavujeme alebo dopĺňame tím, nepotrebujeme žiadne teoretické vedomosti, aby sme vedeli, že na miesto murára nedáme sústružníka... To znamená, že do tímu vyberáme ľudí, o ktorých predpokladáme, že z hľadiska svojho vzdelania a kvalifikácie zvládnu dané úlohy. V niektorých profesiách, ktoré sú špecifické, však z trhu práce nedostaneme ľudí, ktorí majú danú kvalifikáciu a vyberáme takých, o ktorých si myslíme, že na danú prácu majú povahové a intelektuálne predpoklady.

Okrem povahových a intelektových predpokladov požadujeme od ľudí aj charakterové predpoklady, ktoré môžeme zhrnúť do štyroch základných skupín:

  • vysoká miera kooperatívnosti - kooperatívnosť alebo ochota k spolupráci je schopnosť pomôcť kolegovi, schopnosť ťahať „za jeden povraz”. Ide o podriadenie záujmov jednotlivca alebo úseku záujmom celku. Kto v súčasnosti nie je schopný spolupracovať, stáva sa príliš „drahým” zamestnancom. Požiadavky na kvalitnú spoluprácu sú dané aj čoraz väčšou potrebou produkovať v skupinách (tímoch),

  • schopnosť osobného rozvoja, zmeny a rastu - súčasné podmienky vyžadujú od každého, aby bol schopný sa rozvíjať, učiť, meniť nielen vedomosti, ale aj postoje, prehodnocovať svoje prístupy k práci,

  • schopnosť preberať zodpovednosť – každý zamestnanec musí byť schopný niesť riziko spojené s prebratím zodpovednosti za svoje rozhodnutia. V organizácii by malo byť definované, aký rozsah zodpovednosti je zverený zamestnancom na jednotlivých postoch,

  • schopnosť podnikateľského myslenia - najjednoduchšie túto požiadavku vyjadríme snahou ako veci robiť lepšie, lacnejšie a rýchlejšie v záujme celej spoločnosti.

Efektívne riadenie tímu

Základnou zásadou efektívneho riadenia tímu je riadenie tímu podľa jeho typu. V pracovnom procese existuje niekoľko typov tímov a aby sme boli v ich riadení efektívni, musíme poznať typ tímu, ktorý riadime, a prispôsobiť jeho charakteristikám náš spôsob riadenia tímu.

Ak tak neurobíme, naše riadenie bude buď nedostatočné alebo nadbytočné. To neznamená, že úlohy nebudú plnené, znamená to, že môžu byť plnené lepšie.

V manažérskej praxi delíme tímy podľa spôsobu tvorby výsledného produktu a podľa požiadaviek na jeho charakter na štyri základné typy.

Koaktívny tím

Výsledný produkt vzniká ako súčet výkonov jednotlivcov. Požiadavky na spoluprácu sú minimálne. Vyžaduje sa koordinácia v čase (plnenie termínov). Kvalita práce je založená na disciplinovanosti a odbornosti. Ide napr. o nasledovné tímy: obchodníci, právnické kancelárie, individuálna výroba výrobku, balenie výrobkov, poštári, chyžné v hoteloch a pod. Členovia takýchto tímov pracujú väčšinou samostatne, často bez priamej kontroly nadriadeným. Pre spoločný výsledok tímu je rozhodujúca výkonnosť jednotlivca z pohľadu jej úrovne, kvality a stability.

Z toho vyplývajú aj požiadavky na členov takýchto tímov a na ich riadenie:

1. Požiadavky na spôsobilosti členov tímu

Členovia takýchto tímov musia mať vysokú schopnosť pracovať samostatne,prijímať za svoju prácu osobnú zodpovednosť. Členovia týchto tímov musia byť „pracovití”, vytrvalí a schopní samostatne si organizovať prácu. Tento spôsob práce vyžaduje od zamestnancov vysokú disciplinovanosť. V riadení musíme dbať na sústavné udržiavanie odbornosti.

2. Požiadavky na riadenie

Riadiť koaktívny tím nie je zložité, ak si uvedomíme, že je väčšinou zložený zo silných osobností (ak nie je, urobili sme chybu pri jeho zostavovaní). Preto svoje riadenie silne individualizujeme, venujeme sa najmä jednotlivcom. Dobrý vedúci koaktívneho tímu pozná podrobne každého člena svojho tímu, jeho osobné problémy i radosti. Dokáže sa v komunikácii s podriadeným prispôsobiť jeho pocitom, jeho hodnotám a dokáže pôsobiť na jeho individuálnu motiváciu. Ak v riadení platí všeobecné pravidlo „Dobre poznaj svojich podriadených”, v prípade koaktívneho tímu to platí dvojnásobne. Pri riadení koaktívneho tímu je potrebné mať na pamäti výkon. Človeka poznáme dobre preto, aby sme mu pomohli podávať čo najvyšší výkon.

Majiteľ obchodnej spoločnosti, ktorá predávala rýchloobrátkový tovar, sa pravidelne v piatok stretával s obchodnými zástupcami, aby vyhodnotili predaj. Vyhodnotenie prebiehalo formou porady, na ktorej sa hodnotili predaje za jednotlivé oblasti a tovarové produkty. Každý z predajcov si vyhodnocoval predaj sám, zdôvodňoval najmä prípadné neplnenia. Potom bola k vyhodnoteniu diskusia. V ďalšej časti porady sa určovali ciele na budúci týždeň.

Majiteľ spoločnosti si všimol, že porada sa stáva pre jeho podriadených čoraz väčším strašiakom. Boli vystresovaní, znechutení. Príčinu toho si odkonzultoval s poradcom, ktorý mu identifikoval zdroj stresu – verejné „spovedanie sa”, prečo nešiel predaj podľa plánu. Majiteľ namietal, že to je predsa motivujúce, že sú „kolektív” a pod. Nemohol pochopiť, ako bez takéhoto tlaku, ktorý „je predsa všade”, dokáže zvýšiť výkon.

Našťastie aj pre neho aj pre jeho zamestnancov si dal povedať. Porada sa rozdelila na dve časti – najprv bola spoločná časť – hodnotenie predaja a úlohy na budúci týždeň. Potom nasledovala individuálna časť porady, kedy za dvadsať až tridsať minút porozprával s každým z predajcov. Majiteľ na svoje šťastie pochopil, že každý sme iný a verejné kritizovanie samostatných a zodpovedných ľudí nevedie k výsledku. Svoje individuálne rozhovory orientoval na to, čo môže zlepšiť, aké sú dôvody úspechu – začal skutočne riadiť a učiť predajcov predávať. Odtiaľ bol už len krok, aby začal občas chodiť do terénu s obchodníkmi a koučoval ich na mieste...

Samozrejme, že predaj sa zvýšil a stabilizoval, ľudia sa cítili psychologicky príjemne a isto. Výkon spoločnosti aj jej zisk išiel hore, a tým išli hore aj platy zamestnancov.

Semiinter-aktívny tím

Výsledný produkt vzniká ako súčet výkonov jednotlivcov – špecialistov na základe funkčnej deľby práce. Vyžaduje sa koordinácia v čase (plnenie termínov) – projektanti, účtovné oddelenia (spoločnosti), vývojové tímy pre tvorbu počítačových programov a pod. Charakteristickou črtou týchto tímov je fakt, že nemusia pracovať na tom istom mieste a v tom istom čase. Dôležité je, aby plnili úlohy v stanovenom čase a v požadovanej nadväznosti. Existujú aj ako virtuálne tímy, t. j. tímy, ktorých členovia pracujú na rôznych miestach (dokonca Zeme), komunikujú prostredníctvom internetu (e-mail, videokonferencie). V poslednom období sa objavujú tieto tímy, aj ako tímy inovačnétvoriace nové produkty v rámci nadnárodných korporácií.

Z toho vyplývajú aj požiadavky na členov takýchto tímov a na ich riadenie:

1. Požiadavky na spôsobilosti členov tímu

Členovia týchto tímov musia byť v prvom rade odborníci vo svojom „fachu”. Ide o tímy odborníkov – špecialistov, ktorí sú obyčajne mimoriadne hrdí na svoju špecializáciu, strážia si ju, ale aj rešpektujú odbornosť druhých. Vyžaduje sa od nich vysoká miera osobnej zodpovednosti, spoľahlivosti a disciplinovanosti. V týchto tímoch je silný tlak na sebariadenie, čo vyžaduje vyššiu mieru osobnej zrelosti. Riešená úloha dáva často dokopy ľudí, ktorí sa stretli pri plnení úlohy prvý krát a možno aj posledný. To vyžaduje od takých pracovníkov rýchlu sociálnu adaptáciu, schopnosť potlačiť antipatie v záujme splnenia úlohy. Napriek tomu, že tieto tímy väčšinou nepracujú v bezprostrednom kontakte, musia byť mimoriadne schopné vo vyjednávaní a komunikácii. Osobitne sa vyžaduje veľmi dobrá úroveň písomného prejavu. V nadnárodných spoločnostiach treba k tomu prirátať aj vynikajúcu znalosť „pracovného jazyka”, čo je v súčasnosti väčšinou angličtina.

2. Požiadavky na riadenie

Riadiť semiinteraktívny tím je oveľa zložitejšie ako koaktívny tím, pretože riadenie musí byť orientované na koordináciu jednotlivých členov tímu z hľadiska času a kvality práce. V riadení sú časté porady, čo od manažéra vyžaduje nielen schopnosť komunikovať s jednotlivcom a ovplyvňovať tak jeho pracovné správanie, ale manažér musí byť schopný ovplyvňovať aj vzťahy medzi členmi tímu. Musí vidieť žiarlivosť, musí byť schopný zasiahnuť do konfliktu, ktorý na porade takého tímu nastáva, keď sa rieši nejaký problém. Obsah manažérskych spôsobilostí sa dopĺňa o schopnosti pracovať s tímom, ovplyvňovať vzťahy v tíme.

V spoločnostiach, ktoré pracujú na princípoch semiinteraktívnych tímov, je treba precízne stanoviť výkonové kvalitatívne štandardy a venovať veľkú pozornosť poskytovaniu spätnej väzby členom tímu.

Súčasťou riadenia je teda kontrola, plánovanie a koordinácia činnosti.

Do malej spoločnosti zaoberajúcej sa projektovaním nastúpil nový výkonný riaditeľ. Spoločnosť bola v relatívne dobrej kondícii, ale počet zákaziek za posledný rok klesal. Nedodržiavali sa termíny odovzdania projektov, v projektoch boli chyby, v tíme vládlo dosť veľké napätie. Jeho prvým krokom bolo stabilizovanie procesov, zvýšenie dôrazu na operatívne riadenie – koordináciu činnosti jednotlivcov, s následnými opatreniami na stabilizáciu motivácie zamestnancov. Išlo nielen o finančné benefity, ale aj atraktívne formy nefinančných benefitov. Organizoval spoločné akcie, čím sa posilňovali vzťahy v tíme.

Postupne, v priebehu troch rokov, sa táto spoločnosť stala známou a vyhľadávanou pre svoju kvalitu a dochvíľnosť plnenia záväzkov voči zákazníkovi.

Takýchto typov tímov je najviac (asi 80%) a v praxi, keď sa hovorí alebo píše o tímoch, tak je to práve o týchto tímoch. Ich charakteristiky a spôsoby riadenia sú aj najviac rozpracované. Tieto tímy najviac zodpovedajú pôvodnej skupine pravekých lovcov, ktorí spájali svoje sily a svoj um kvôli prežitiu celku.

Interaktívny tím kooperačný

Výsledný produkt má novú kvalitu a vzniká v spolupráci jednotlivcov – špecialistov na základe funkčnej deľby práce. Produkt je tvorený koordinovane v tom istom čase a na tom istom mieste (manažérske tímy, chirurgické tímy, montážnici, hudobné telesá, športové družstvá – kolektívne športy a pod.). Inovatívnosť sa uplatňuje najmä v procesoch tvorby produktu.

Tento tím musí byť dôslednejšie štruktúrovaný z hľadiska tímových rolí:

• aby mohol kooperačný tím fungovať, je potrebné, aby v ňom vždy bol silný vedúci , ktorý riadi a koordinuje činnosť tohto tímu („dirigent”). Všetky tímy tohto typu, ak sú slabo riadené, veľmi zle dopadajú, sú neúspešné, pretože síce produkujú, ale buď málo, alebo s nižšou kvalitou,

• druhou rolou v tíme je rola experta ( -tov), ktorí sú vlastne špecialistami na jednotlivé činnosti, z ktorých sa skladá celá pracovná činnosť tímu. Veľmi často sú to práve oni, ktorí nachádzajú iné riešenia alebo sú špičkovo výkonní,

• treťou nevyhnutnou osobou v tomto tíme je človek, ktorý sa dokáže kriticky a analyticky pozrieť na procesy riešenia problémov. Je to človek, ktorý je nezriedka zádrapčivý a kritický, ale ktorý má pre tím životne dôležitý význam, pretože ho varuje pred chybnými krokmi.

Z literatúry o tímoch sú známe ďalšie roly členov tímu, ktoré sú však pre jeho fungovanie menej dôležité – vždy sa nájde „pracant” či „doťahovač”..., ale ak nie sú v tíme tieto tri sociálne roly obsadené, tím nefunguje tak, ako má.

Požiadavky na členov takýchto tímov a na ich riadenie:

1. Požiadavky na spôsobilosti členov tímu

Podobne ako v prípade ostatných typov tímov, aj v prípade interaktívneho tímu je potrebné dbať na požadovanú odbornosť jeho členov. Odbornosť je dôležitá jednak kvôli potrebnej špecializácii, ako aj kvôli kvalite výkonu. V takýchto tímoch je spravidla kariérová pozícia odvíjaná od miery odbornosti – čím väčšia odbornosť, tým dôležitejšie postavenie v tíme.

V tomto tíme výrazne vystupuje do popredia vzájomná závislosť členov tohto tímu – ak zlyhá jeden člen tímu, pokazí prácu celého tímu. Tento fakt až v existenčnej závislosti na kolegoch je typickým rysom tohto typu tímu.

Špičkoví profesionáli sa dokážu povzniesť nad osobné antipatie, aby vytvorili požadovaný výsledok – toto však nie je pravidlo, pretože väčšina ľudí to nedokáže, a preto tieto tímy musia byť v spolupráci osobitne trénované, aby sa dokázali podriadiť celku, spolupracovať a dodržiavať pravidlá.

Pre tieto tímy je potrebné organizovať špeciálne tréningy na rozvoj vzťahov a spolupráce (napr. outdoorové aktivity) – u predchádzajúcich dvoch typov síce nepoškodia, ale ich výkonu veľmi nepomôžu...

Tento fakt vyžaduje aj vysokú mieru sebadisciplíny ako základu pre celkovú disciplínu. V tomto type tímu sa významne zvyšuje požiadavka na atmosféru dôvery založenej v prvom rade na vedomí, že sa na kolegu môžeme spoľahnúť ako na odborníka a ako na človeka, ktorý mi vždy pomôže. To sú požiadavky na morálny profil osobnosti člena tímu. Podobne ako v iných typoch tímov, aj v tomto tíme sa vysoko hodnotí ochota učiť sa a meniť sa, prispôsobovať sa novým požiadavkám. V tomto type tímu sa kladie vysoký dôraz na schopnosť efektívne a optimálne komunikovať a riešiť konflikty.

2. Požiadavky na riadenie

Manažér, ktorý riadi ineteraktívny tím kooperačný, musí mať vynikajúce zručnosti v riadení procesu tvorby produktu, musí vedieť ovplyvňovať vzťahy medzi členmi tímu využívaním skupinovej dynamiky. Tento manažér musí byť majster v riešení vzťahových problémov, ktoré sa týkajú produkčného procesu, pretože akékoľvek problémy vo vzťahoch sa negatívne premietajú do výkonnosti tohto tímu. Tento vedúci musí mať vynikajúco zvládnuté techniky riadenia skupiny, ovplyvňovania atmosféry v skupine a skupinových emócií. Mimoriadne zručný musí byť v motivovaní jednotlivcov, ale aj tímu. Práve pre tieto požiadavky na zručnosti, ktoré sa samozrejme dajú naučiť, mnohí vrcholoví manažéri hovoria o vedúcich: „Buď na to má, alebo nie”. V skutočnosti je to výraz intuitívneho pochopenia náročnosti vedenia interaktívneho tímu. V klasickom poňatí štýlov riadenia môžeme hovoriť o rovnomernej orientácii manažéra na úlohu a na ľudí.

Problémom zvyšovania výkonnosti týchto tímov je to, že aj pri slabom riadení podávajú výkon, ktorý v prípade výroby veľakrát zodpovedá požiadavkám na výstupný produkt. Je tomu tak preto, lebo interaktívny tím je najprirodzenejšia ľudská skupina, ktorá má „geneticky” zakódované mechanizmy efektívneho fungovania. Preto práve pri takýchto tímoch nachádzame slabých manažérov (a to až na najvyššej úrovni riadenia), pretože výroba funguje napriek riadeniu jej riaditeľov...

Uvádzať príklady na takýto tím je na jednej strane veľmi ľahké, ale na druhej strane zložité. Dobrým príkladom môžu byť kolektívne športy – napr. reprezentační hádzanári.

Interaktívny tím inovačný

Výsledný produkt je novou kvalitou, synergický efekt je základnou požiadavkou na výsledný produkt; výsledný produkt nemôže vzniknúť bez kooperácie a spolupráce členov tímu. Inovačné tímy sú využívaná najmä v nasledovných situáciách:

  • pri riešení netradičných problémov v technológii – poruchy, technologické problémy, problémy s nekvalitou. Z praxe poznáme problémy spojené s fungovaním nových výrobných liniek, ktorých rozbeh a nábeh na plnú kapacitu vyžadoval mimoriadne inovačných ľudí,

  • pri identifikovaní príležitostí pri strategickom rozhodovaní a pri projektovaní zmeny a jej implementácii,

  • pri vývoji nových produktov alebo technologických riešení.

Ide o inovatívne, invenčné riešenia, ktoré zakladajú konkurenčnú výhodu spoločnosti v